Strategische Ausrichtung der VP Bank

An den mittelfristigen Zielen hält die VP Bank un­­­verändert fest. Angestrebt wird ein Nettoneugeld­zuwachs auf Basis der betreuten Kundenvermögen von durchschnittlich fünf Prozent pro Jahr. Die Cost/Income Ratio soll bei höchstens 65 Prozent, die Kernkapitalquote bei einem Wert von mindestens 16 Prozent liegen.

Die Organisation der VP Bank ist auf Segmente und Fachbereiche fokussiert, die den entsprechenden Mitgliedern der Gruppenleitung – dem Group Executive Management – zugeordnet sind. Der Verwaltungsrat hat als konsequenten Schritt in der Ausrichtung auf die veränderten Rahmen- und Marktbedingungen den Kundenfokus in der Organisation verstärkt. Mit Beginn des Jahres 2014 wurden die kundenorientierten Bereiche in der neuen Organisationseinheit «Client Business» zusammengefasst. Die neue Struktur besteht künftig aus drei – statt wie bisher vier – Organisationseinheiten. 

Mit dieser schlanken Aufstellung werden Abläufe und Zuständigkeiten vereinfacht und besser koordiniert sowie Reaktionszeiten optimiert. Wesentlich für die neue Organisationsstruktur ist ebenso, bestehende Doppelspurigkeiten abzubauen. Die Kundenorien­tierung wird durch eine verstärkte gruppenweite Zusammenarbeit sowie das Zusammenfassen von Kompetenzen noch mehr als bisher ins Zentrum gestellt. Dies erhöht die Effizienz und trägt zur Steigerung des Unternehmenswertes bei.

Führungsstrukturen müssen genügend flexibel sein, um bei sich wandelnden Märkten möglichst rasch den veränderten Gegebenheiten Rechnung zu tragen und die Umsetzung der Strategie sicherzustellen. Als Resultat der organisatorischen Anpassungen verfügt die VP Bank Gruppe über eine kunden- und vertriebsorientierte, schlanke Führungsstruktur. Sie ist auf die Bedürfnisse des Marktes ausgerichtet. Der verschlankten Gruppenleitung steht eine breit abgestützte zweite Führungsebene mit 19 Personen zur Seite. 

Seit 1. Januar 2014 kommt der Geschäftsleitung des Stammhauses Vaduz in Personalunion die Funktion der Gruppenleitung zu. Die bisherigen Mitglieder der Geschäftsleitung des Stammhauses werden sich ab 2014 vollumfänglich auf den Ausbau ihrer Verantwortungsbereiche – Private Banking Liechtenstein, Intermediaries sowie Commercial Banking – konzentrieren.

Liechtenstein ist die Heimat der VP Bank und prägt deren Unternehmenskultur. Mit klaren lokalen Ver­antwortlichkeiten und einer auf die Region zuge­schnittenen Struktur kommt dem Standort Vaduz für die Identität und für das Geschäft der gesamten Gruppe eine zentrale Bedeutung zu. Gleichzeitig wird eine weitere Internationalisierung der Kultur vorangetrieben.

Das primäre strategische Ziel der VP Bank ist es, als Gruppe über die Aktivitäten in den Zielmärkten und Zielsegmenten profitabel zu wachsen und dabei die Eigenständigkeit zu bewahren. Kostenbewusstsein bleibt ein wichtiges Thema. Mit Volumen- und einhergehendem Ertragswachstum bei unterdurchschnittlich zunehmenden Kosten wird eine nachhaltige Profita­bilitätssteigerung angestrebt. Eine wesentliche Rolle spielen die weiteren Standorte der VP Bank, die in Zukunft noch stärker als bisher zum Wachstum der Gruppe beitragen sollen. Alle Gruppengesellschaften sind etabliert und befinden sich nicht mehr in der Aufbauphase. So konnte am jüngsten Standort Singapur, der vor über fünf Jahren eröffnet wurde, im Jahr 2013 ebenfalls die Gewinnschwelle erreicht werden.

In der Finanzbranche findet eine Konsolidierung statt. Geeignete Opportunitäten sind ein zentrales Element, um die Wachstumsziele der VP Bank zu erreichen. 2013 wurden daher verschiedene Projekte geprüft; sie müssen in die Strategie der VP Bank Gruppe passen. Mit der Übernahme der Private Banking Aktivitäten sowie des auf Private Banking bezogenen Fondsgeschäftes von der HSBC Trinkaus & Burkhardt (International) SA in Luxemburg hat die VP Bank gezielt eine dieser attraktiven Marktopportunitäten genutzt, um Wachstum zu generieren. Auch in Zukunft prüft die VP Bank geeignete Akquisitionsprojekte.

Die Mittelfristplanung sieht sowohl organisches Wachstum als auch Wachstum durch Zukäufe vor. Dabei orientiert sich die VP Bank an einem Net New Money (Netto-Neugeldzuwachs) auf Basis der betreuten Kundenvermögen von durchschnittlich 5 Prozent pro Jahr. Dieses Ziel konnte die VP Bank Gruppe 2013 nicht erreichen. Die Akquisitions­leistungen entsprachen zwar den Erwartungen, die Abflüsse zeigten sich jedoch 2013 vor allem bei europäischen Kunden erneut auf spürbar hohem Niveau. Dies lag insbe­sondere an den umfangreichen Aufgabenstellungen rund um den Prozess der Steuertransparenz, den die VP Bank Gruppe konsequent umsetzt.

Wachstum bedeutet für die VP Bank, in ihren Zielmärkten neue Kunden zu gewinnen und das qualitative Wachstum der verwalteten Kundenvermögen weiter voranzutreiben. Märkte, Kundensegmente sowie Produkte und Dienstleistungen werden dabei an allen Standorten laufend einer genauen Analyse unterzogen.

Dabei ist ein massvoller Umgang mit Risiko ein wesentlicher Grundsatz der VP Bank. Das Interne Kontroll­system der VP Bank (IKS) wird laufend ausgebaut und hilft, die Operationellen Risiken effizient zu steuern. Ausführliche Details dazu sind im Kapitel «Risiko­management der VP Bank Gruppe» nachzulesen.

Im Bereich Private Banking fokussiert sich die VP Bank auf das mittlere Vermögenssegment. Dabei wird das Angebot für die bestehenden Kunden – etwa durch innovative Kommunikationsformen wie E-Channelling – sukzessive ausgebaut. Die jahrzehntelange Investmentkompetenz der VP Bank wird ebenso verstärkt eingesetzt.

Das Geschäft mit Intermediären bietet interessante Wachstumsmöglichkeiten. Die VP Bank will die Partnerschaften mit dieser Zielgruppe ausbauen und neue Modelle bieten. Dazu gehören erweiterte Plattformen mit Bankdienstleistungen, Schulungen, Research, Cross-Border- und Compliance-Know-how sowie Investment Controlling, die im Hause bereits vorhanden sind und vermehrt angeboten werden sollen.

Grosse Chancen für die Neukundengewinnung sieht die VP Bank geografisch unverändert im asiatisch-pazifischen Raum. Entsprechend werden die Standorte in Hongkong und Singapur für das lokale asia­tische Geschäfte eingesetzt. Die VP Bank legt dabei in Asien ein besonderes Gewicht auf das organische Wachstum im Intermediärgeschäft.

Darüber hinaus ist Zentral- und Osteuropa eine weitere Region, um Wachstum zu generieren. Hier konzentriert sich die VP Bank insbesondere auf Osteuropa, wo die Gruppe durch eine Repräsentanz in Moskau sowie ein kompetentes Spezialistenteam an den Standorten Zürich und Vaduz vertreten ist.

Luxemburg ist ein Finanzzentrum für internationale Anleger. Das Grossherzogtum hat sich auf den pan­europäischen Fondsvertrieb spezialisiert und ist hinter den USA der zweitgrösste Fondsstandort weltweit. Die VP Bank ist die einzige Bank mit liechtensteinischem Mutterhaus, die auf den beiden Fondsplätzen Luxemburg und Liechtenstein präsent ist. Diesen strategischen Vorteil wird sie durch die Akquisition von HSBC Trinkaus & Burkhardt (International) SA verstärkt nutzen, um zusätzlich zum Ausbau des Private Banking ihre Fondskompetenz zu erweitern. 

Die neuen gesetzlichen Auflagen für Manager von alternativen Anlagen (AIFM) sieht die VP Bank als Chance, zusätzliche Kunden zu gewinnen. Die Fondsgesellschaft IFOS, eine Tochter der VP Bank Gruppe, erhielt 2013 als zweites Finanzinstitut in Liechtenstein die AIFM-Volllizenz. Damit stärkt sie ihre Rolle als einer der führenden Anbieter von Fondsdienstleistungen in Liechtenstein.

Der Finanzplatz Schweiz ist für die VP Bank ebenfalls von zentraler Bedeutung. 2013 wurden in der Schweizer Tochtergesellschaft etliche personelle und organisa­torische Massnahmen getroffen, um die Effizienz in der Marktbearbeitung zu erhöhen. 

Deutschland bleibt ein wichtiger Zielmarkt für die VP Bank. An vorderster Stelle steht dabei das lang­fristige Geschäft mit Kunden, für die Sicherheit im Vordergrund steht. Für 2014 ist eine wesentliche personelle Aufstockung der Betreuungsteams für deutsche Kunden geplant.

Die VP Bank (Schweiz) AG hat nach vertieften internen Abklärungen entschieden, dass die Bank am US-Programm zur Bereinigung des Steuerstreits der Schweizer Banken mit den Vereinigten Staaten in der Kate­gorie 2 teilnimmt. Dieser Beschluss schliesst den nachträglichen Wechsel in die Kategorie 3 nicht aus. Die VP Bank (Schweiz) AG fokussiert sich primär auf die Märkte Schweiz und Osteuropa und hat weder Aktivitäten in den USA unterhalten noch systematisch US-Kunden akquiriert. Mit diesem Entscheid strebt die Bank eine schnelle, nachhaltige und berechen­bare Lösung an, welche der Risikoabwägung und der Rechtssicherheit höchsten Stellenwert einräumt. Eine entsprechende Rückstellung für allenfalls ent­stehende Forderungen wurden im Jahresabschluss 2013 berücksichtigt.

Die Finanzbranche sieht sich seit Jahren mit dem Problem hoher Kostenstrukturen bei sinkenden Margen konfrontiert. Die VP Bank ist daher von einem hohen Kostenbewusstsein geprägt.

Die Lokalisierung von Potenzial zu Kosteneinsparungen wurde in den vergangenen zwei Jahren erfolg­reich durchgeführt. Die Massnahmen aus diesem Programm mit dem Ziel, die Kostenbasis bis Ende 2013 auf CHF 160 Mio. zu reduzieren, wurden grösstenteils umgesetzt. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse wurden in ein diszipliniertes laufendes Kostenmanagement überführt.

Mit einem Geschäftsaufwand von CHF 168.0 Mio. hat die VP Bank Gruppe das gesteckte Ziel 2013 nicht vollumfänglich erreichen können. Grund für die Überschreitung dieses Zieles lag in einigen kostenintensiven Sondereffekten (Akquisitionskosten, gruppenweite Reorganisations- und Rekrutierungs­kosten für Führungskräfte, interne und externe Aufwendungen im Rahmen des Steuertransparenz­prozesses sowie weitere erfolgreich umgesetzte Wachstumsinitiativen).

Mit der Trennung von den eigenen Treuhandgesellschaften hat die VP Bank 2013 die organisatorische Konzentration auf das Kerngeschäft vorangetrieben. Unverändert bleibt die Zusammenarbeit mit Treu­händern, für die eine breite Palette an Dienstleis­tungen geboten wird.

Noch stärker als bisher wird die VP Bank als Gruppe denken, auftreten und handeln. Effizienzpotenzial innerhalb der VP Bank Gruppe wird laufend eruiert, damit das Unternehmen als Ganzes erfolgreich bleibt.

Ein Schwerpunkt der Massnahmen zur Steigerung der Effizienz lag in den letzten Jahren im Bereich der Einheiten IT und Operations. Mit der Bankensoftware «Avaloq» verfügt die Gruppe an allen Buchungsstandorten über modernste IT-Infrastruktur, die sämtlichen Kundenbedürfnissen gerecht wird. Durch gezielte Massnahmen im Bereich der IT- und Operations­prozesse konnten erhebliche Einsparungen erzielt werden. Aufgabe ist es nun, die bestehenden Inves­titionen möglichst effizient für die gesamte Gruppe zu nutzen und für die vorhandenen Plattformen mehr Volumen zu generieren. 

Über Partnerschaften werden auch firmenüber­greifende Effizienzgewinne angestrebt. Insbesondere auf dem Finanzplatz Liechtenstein eröffnen Koopera­tionen einen Weg, um steigenden Kosten entgegen­zuwirken. Dadurch können neue, auf Allianzen beruhende Geschäftsmodelle entstehen. Zu diesem Zweck ist die VP Bank in permanentem Erfahrungs­austausch mit anderen Banken, um vorhandene Ressourcen gemeinsam zu nutzen und zu optimieren. In Zeiten der Globalisierung ist ein gegenseitiger Know-how-Transfer für alle Beteiligten vorteilhaft.

Strategische Partnerschaften sind ein wichtiger Bestandteil des Geschäftsmodells. Die VP Bank kooperiert mit der Liechtensteinischen Landesbank (LLB) im Bereich Druck und Versand sowie über eine gemeinsame Einkaufsgesellschaft. Ebenso mietete sie sich in einem Stockwerk des neuen LLB-Rechenzentrums ein, das im ersten Halbjahr 2013 bezogen wurde. Das Gebäude wurde als energieeffizientes Rechenzentrum errichtet. Modernste Lösungen und effizientes Datenmanagement stehen bei dieser Zusammenarbeit im Vordergrund. 

Auch in Zukunft wird die VP Bank Partnerschaften und gemeinsame Projekte laufend prüfen.

Effizienzgewinne haben für die VP Bank einen weiteren positiven Effekt: Die Zentralisierung von Routinearbeiten und die Automatisierung bestimmter Abläufe bewirken eine Steigerung der Qualität sowie eine genaue Analyse aller unternehmerischen Prozesse. 

Die Planung, Steuerung und Kontrolle von unter­nehmensübergreifenden Wertschöpfungssystemen gewinnt daher auch für die VP Bank zunehmend an Bedeutung. Die Koordination, Integration und Harmo­ni­sierung von Abläufen stellen funktionsübergreifende Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt, um Wertschöpfung für die gesamte Lieferkette zu erzielen. 

Um hier das Ziel der Kostentransparenz sowie eine Optimierung der Kostenstrukturen zu erreichen, hat die VP Bank eine externe Beraterfirma mit der Erstellung eines Benchmarkings beauftragt.

Die Private Banking Branche befindet sich nach wie vor im Wandel. Finanzberatung stellt sich heute anders dar als noch vor wenigen Jahren. Die Kunden sind informierter, mobiler und anspruchsvoller. Mit den Ansprüchen der Kunden hat sich auch das Anforderungsprofil der Berater gewandelt. Für eine exzellente und umfassende Kundenbetreuung bedarf es erhöhter Kompetenz. Know-how in der Vermögensverwaltung muss mit Fachwissen im Steuerrecht und im Finanzwesen kombiniert werden. 

In diesem Umfeld möchte die VP Bank ihre Kunden­basis ausbauen. Zusehends rückt dabei die Steuertransparenz in den Fokus. Um Kunden in Zukunft noch kompetenter beraten zu können, verstärkt die VP Bank ihre Ausbildungsanstrengungen und bemüht sich weiterhin um hochqualifizierte Berater und Beratungs­teams. Personelle Ergänzungen sowie Kompetenz­erweiterungen stehen deshalb im Fokus. 

Um ihre strategischen Ziele zu erreichen und den Unternehmenswert zu steigern, setzt die VP Bank auf «Key-Performance-Indikatoren» als Führungs­instrument. Die Schlüsselgrösse für die wertorientierte Führung ist der «Economic Profit». Dieser umfasst den Gewinn der VP Bank Gruppe nach Abzug der Verzinsung des Eigenkapitals. 

Die Führungskräfte werden von einem Management-Informationssystem unterstützt, das neben den quantitativen Werttreibern auch qualitative Aspekte berücksichtigt. Durch die Verbindung des strategischen mit dem operativen Controlling wird sicher­gestellt, dass die Mittelfristziele der Gruppe in entsprechende Massnahmen auf operativer Ebene umgesetzt werden. Leitlinie für alle Führungskräfte bildet zudem eine breit abgestützte Corporate Governance. 

Mit dem «Long-Term Incentive Plan» (LTI) verfügt die VP Bank über ein Element des Vergütungssystems, welches das Management langfristig an das Unter­nehmen und seine nachhaltige Entwicklung bindet. Das Management kann somit einerseits an der langfristigen Entwicklung des Unternehmens und andererseits an der Aktienkursentwicklung teilhaben. Die Partizipation variiert je nach unternehmerischem Erfolg (siehe Kapitel «Corporate Governance 2013» und «Vergütungsbericht»).

Für 2014 ist eine Anpassung des Vergütungssystems geplant.

Schwerpunkte für das Jahr 2014 sind eine intensivere gruppenweite Zusammenarbeit, das bessere Nutzen von Synergien, das einheitliche Agieren der VP Bank in den Zielmärkten sowie eine deutlich erhöhte Ergebnisorientierung. Die Auswirkungen der Fokussierung auf Zielmärkte und Kundensegmente in einem steuertransparenten Umfeld sowie eine Präsentation über die Trends, Herausforderungen und Chancen in der Wealth-Management-Industrie gaben gleichzeitig den Startschuss für das Projekt «Apollo». Dieses beinhaltet einen Review der Strategie in der Kundenbetreuung im Stammhaus in Vaduz und hat folgende Zielsetzungen:

• Klare Positionierung im Private-Banking- und Intermediärgeschäft
• Optimierung des Produkt- und Serviceangebots in den Kundensegmenten
• Eruieren und Ausschöpfen von Effizienzpotenzialen