Unternehmensstrategie – Strategische Ausrichtung der VP Bank

Ziel ist die Etablierung einer kunden- und vertriebsorientierten Führungsstruktur. Die VP Bank bevorzugt eine grosse Autonomie in der Marktbearbeitung der Standorte.

Die VP Bank verfügt über eine schlanke Führungsstruktur, die auf die Bedürfnisse des Marktes ausgerichtet ist. Führungsstrukturen müssen genügend flexibel sein, um bei sich wandelnden Märkten möglichst rasch den veränderten Gegebenheiten Rechnung zu tragen, und haben die Umsetzung der Strategie zu unterstützen. Seit dem 1. Januar 2013 sind sowohl die Aufgabenbereiche der Gruppenleitung als auch jene der Geschäftsleitung des Stammhauses Vaduz neu geregelt und teilweise personell unterschiedlich besetzt.

In die Geschäftsleitung des Stammhauses wurde Anfang 2012 Rolf Jermann, Leiter des Commercial Banking, aufgenommen. Mit Beginn des Jahres 2013 wurde die Geschäftsleitung des Stammhauses zusätzlich durch Martin Engler als Leiter Private Banking sowie Günther Kaufmann als Leiter Intermediaries & Transaction Banking erweitert. 

Das Stammhaus ist die Heimat der VP Bank und prägt deren Unternehmenskultur. Mit einer lokalen Geschäftsleitung, lokalen Verantwortlichkeiten und einer auf die Region zugeschnittenen Agenda erhält der Standort Vaduz auch formal jene Bedeutung, die er für die Identität und das Geschäft der gesamten Gruppe hat.

Wachstum bedeutet für die VP Bank, neue Kunden zu gewinnen und das qualitative Wachstum der verwalteten Kundenvermögen weiter voranzutreiben. Märkte, Kundensegmente sowie Produkte und Leistungen werden dabei an allen Standorten laufend einer genauen Analyse unterzogen.

Im Private Banking fokussiert die VP Bank auf ein mittleres Vermögenssegment. Dabei soll das Angebot für die bestehenden Kunden sukzessive erweitert werden. Dazu gehören neue Beratungskonzepte ebenso wie erweiterte Produktangebote oder innovative Kommunikationsformen wie e-channeling. Die jahrzehntelange Investmentkompetenz der VP Bank wird ebenso verstärkt eingesetzt.

Das Geschäft mit Intermediären bietet Wachstumsmöglichkeiten. Die VP Bank will die Partnerschaften mit dieser Zielgruppe ausbauen und neue Modelle bieten. Dazu gehören erweiterte Plattformen mit Bankdienstleistungen, Schulungen, Research, Cross-Border-Know-how, Risikokontrolle und Investment Controlling. All diese Leistungen sind im Hause bereits vorhanden und sollen vermehrt angeboten werden.

Grosse Chancen für die Neukundengewinnung sieht die VP Bank geografisch nach wie vor im asiatisch- pazifischen Raum. Dementsprechend werden die Standorte in Hongkong und Singapur für das lokale asiatische Geschäft eingesetzt. Die VP Bank legt dabei in Asien ein besonderes Schwergewicht auf das Wachstum im Intermediärgeschäft.

Darüber hinaus ist Zentral- und Osteuropa eine weitere Region, um Wachstum zu generieren. Hier konzentriert sich die VP Bank insbesondere auf Russland, wo die VP Bank Gruppe durch eine Repräsentanz in Moskau vertreten ist.

Opportunitäten bietet auch Luxemburg, eine Finanzdrehscheibe für internationale Anleger. Das Grossherzogtum hat sich auf den paneuropäischen Fondsvertrieb spezialisiert und ist hinter den USA der zweitgrösste Fondsstandort weltweit. Die VP Bank ist die einzige Bank mit liechtensteinischem Mutterhaus, die auf den beiden Fondsplätzen Luxemburg und Liechtenstein präsent ist. Diesen strategischen Vorteil will sie weiter nutzen. 

Die neuen gesetzlichen Auflagen für Manager von alternativen Anlagen (AIFM) sieht die VP Bank als Chance, zusätzliche Kunden zu gewinnen. Die Bank ist auf ein entsprechendes Angebot vorbereitet und erwartet 2013 diesbezüglich neue Geschäfte.

In Märkte, bei denen auf absehbare Zeit kein profitables Wachstum erkennbar ist, wird die VP Bank nicht weiter investieren. Sie hat daher per Mitte 2012 die Vermögensverwaltungsgesellschaft in München stillgelegt. Deutschland bleibt ein wichtiger Zielmarkt, wird aber von den anderen Standorten der Gruppe aus effizient bearbeitet. Hier nützt die VP Bank die Möglichkeiten, die der EU-Pass bietet: Die Europäische Union ermöglicht nach Erfüllung eines Minimums an Formalitäten einen vereinfachten, EWR-weiten, grenzüberschreitenden Vertrieb von bestimmten Finanzprodukten.

Die Lokalisierung von Potenzial für Kosteneinsparungen wurde im ersten Halbjahr 2012 mit dem Programm «fit for future» erfolgreich initiiert. Die Massnahmen aus diesem Programm mit dem Ziel, die Kostenbasis bis Ende 2013 auf CHF 160 Mio. zu reduzieren, sind definiert und bereits teilweise umgesetzt. Die Erkenntnisse aus dem Kostensenkungsprogramm wurden in ein diszipliniertes Kostenmanagement überführt und kontinuierlich umgesetzt.

Noch stärker als bisher wird die VP Bank als Gruppe denken und handeln. Effizienzpotenzial innerhalb der VP Bank Gruppe wird laufend eruiert, damit die Gruppe als Ganzes erfolgreich ist.

Ein Schwerpunkt der Massnahmen zur Steigerung der Effizienz lag in den letzten Jahren im Bereich der IT. Mit der Bankensoftware «Avaloq» verfügt die Gruppe an allen Buchungsstandorten über modernste IT-Infrastruktur, die allen Kundenbedürfnissen gerecht wird. Durch gezielte Massnahmen im Bereich der IT-Prozesse konnten auch hier erhebliche Einsparungen erzielt werden. 

Effizienzgewinne haben einen weiteren positiven Effekt: Die Zentralisierung von Routinearbeiten und die Automatisierung bestimmter Abläufe bewirken eine Steigerung der Qualität sowie eine genaue Analyse aller unternehmerischen Prozesse. 

Auch firmenübergreifende Effizienzgewinne werden über Partnerschaften angestrebt. Insbesondere auf dem Finanzplatz Liechtenstein eröffnen Kooperationen einen Weg, um steigenden Kosten entgegenzuwirken. Dadurch können neue, auf Allianzen beruhende Geschäftsmodelle entstehen. Zu diesem Zweck ist die VP Bank in permanentem Erfahrungsaustausch mit anderen Banken, um vorhandene Ressourcen gemeinsam zu nutzen und optimieren. In Zeiten der Globalisierung ist ein gegenseitiger Know-how-Transfer für alle Beteiligten vorteilhaft.

Die VP Bank kooperiert mit der Liechtensteinischen Landesbank (LLB) im Bereich Druck und Versand sowie über eine gemeinsame Einkaufsgesellschaft. Ebenso mietet sie sich in einem Stockwerk des neuen LLB-Rechenzentrums ein, das im ersten Halbjahr 2013 bezogen wird. Modernste Lösungen und effizientes Datenmanagement stehen bei dieser Zusammenarbeit im Vordergrund.

Im zweiten Semester 2012 hat die VP Bank die Auslagerung ihres IT-Kompetenzzentrums an eine externe Partnerfirma geprüft. Die Bedingungen für eine Umsetzung sind derzeit jedoch nicht gegeben. 

Auch in Zukunft wird die VP Bank Partnerschaften und gemeinsame Projekte prüfen.

Finanzberatung stellt sich heute anders dar als noch vor wenigen Jahren. Die Kunden sind informierter, mobiler und anspruchsvoller. Mit den Ansprüchen der Kunden hat sich auch das Anforderungsprofil der Berater gewandelt. Es bedarf heute einer exzellenten und umfassenden Kundenbetreuung, die etwa steuerrechtliche Aspekte und Finanzmarktanalysen einschliesst. Know-how in der Vermögensverwaltung muss mit Fachwissen im Steuerrecht und im Finanzwesen kombiniert werden. 

Die VP Bank bemüht sich weiterhin um hochqualifizierte Berater und Beratungsteams, welche diesen Ansprüchen gerecht werden. Personelle Auffrischung, Kompetenzerweiterungen und Gespräche mit Private-Banking-Spezialisten bilden den Schwerpunkt in diesem Bereich.

Eine internationale Bankengruppe wie die VP Bank muss agil und dynamisch sein. Seit dem Start des Transformationsprozesses hat die VP Bank Gruppe viel erreicht. Faktoren, die sie nicht beeinflussen konnte, haben aber zu einer Korrektur im Rahmen der Umsetzung geführt. So haben sich die ökonomischen Rahmenbedingungen nicht verbessert. Dazu gehören die Situation im Zinsbereich und die Konjunkturentwicklung in Europa, aber auch das Verbrauchervertrauen, das weiter gesunken ist. Dadurch hat sich der Margendruck verstärkt. Ebenso haben zunehmende Regulatorien sowie die Steuerthematik massiv an Dynamik gewonnen. 

Aus diesen Gründen ist der Transformationsprozess noch nicht abgeschlossen. Die VP Bank verfolgt ihn jedoch weiter konsequent, behält sich aber vor, die Prioritäten je nach Entwicklung umzugewichten. 

So hat heute beispielsweise das Thema Steuertransparenz ein höheres Gewicht als zu Beginn des Transformationsprozesses. 

Ein Überblick auf die zu erwartenden gesetzlichen Bestimmungen findet sich im Kapitel «Gesetzgebung und Aufsichtsbehörden in Liechtenstein».