Strategische Ausrichtung der VP Bank

Bis Ende 2014 galten unverändert die definierten Mittelfristziele einer Tier 1 Ratio von mindestens 16 Prozent, einer Cost/Income Ratio von 65 Prozent sowie eines Nettoneugeldzuflusses von durchschnittlich 5 Prozent pro Jahr. Eine Über­prüfung dieser Ziele hat die Notwendigkeit von Anpassungen ergeben.

Ende 2014 betrug die gesetzlich definierte Kernkapitalquote 8 Prozent; die Tier 1 Ratio wurde von der VP Bank mit mindestens dem doppelten Wert festgelegt. Da die VP Bank als systemrelevant eingestuft wird, steigt entsprechend den erwähnten neuen Eigenmittelanforderungen nach Basel III (CRD IV) das Eigenmittelerfordernis ab Februar 2015 auf 13 Prozent. Ein Mittelfristziel von mindestens 16 Prozent stellt somit für Investoren und Kunden keinen Mehrwert dar; allerdings würde eine Erhöhung des aktuellen Zielwertes den finanziellen Handlungsspielraum – etwa für Akqui­sitionen – stark einschränken.

Besonders im Lichte der regulatorischen Anforderungen hat der Verwaltungsrat beschlossen, die Mittelfristziele zu überprüfen. Die Resultate dieser Überprüfung werden im Rahmen der Publikation des Halbjahresergebnisses 2015 Ende August bekanntgegeben.

Die VP Bank berichtet nach drei Segmenten, die den entsprechenden Mitgliedern der Gruppen­leitung – dem «Group Executive Management» – zugeordnet sind. Der Verwaltungsrat hat als konsequenten Schritt in der Ausrichtung auf die veränderten Rahmen- und Marktbedingungen den Kunden­fokus in der Organisation verstärkt. Mit Beginn des Jahres 2014 wurden die kunden­orientierten Bereiche in einer neuen Organisationseinheit «Client Business» zusammengefasst. Die neue Struktur besteht nun aus drei – statt wie bisher vier – Organisationseinheiten. 

Mit dieser effizienten Aufstellung werden Abläufe und Zuständigkeiten vereinfacht, besser koordiniert und Reaktionszeiten optimiert. Wesentlich für die neue Organisationsstruktur ist ebenso, bestehende Doppelspurigkeiten abzubauen. Die Kundenorientierung wird durch eine verstärkte gruppenweite Zusammenarbeit sowie das Zusammenfassen von Kompetenzen noch mehr als bisher ins Zentrum gestellt.

Führungsstrukturen müssen genügend flexibel sein, um bei sich wandelnden Märkten möglichst rasch den veränderten Gegebenheiten Rechnung zu tragen und die Umsetzung der Strategie sicherzustellen. Als Resultat der organisatorischen Anpassungen verfügt die VP Bank Gruppe über eine kunden- und vertriebsorientierte, schlanke Führungsstruktur. Der Gruppenleitung steht eine breit abgestützte zweite Führungsebene mit 19 Personen zur Seite.

Das primäre strategische Ziel der VP Bank ist es, als Gruppe über die Aktivitäten in den Zielmärkten und Zielsegmenten profitabel zu wachsen und dabei die Eigenständigkeit zu bewahren. Kostenbewusstsein bleibt ein wichtiges Thema. Mit Volumen- und einhergehendem Ertragswachstum bei unterdurchschnittlich zunehmenden Kosten wird eine nachhaltige Profitabilitätssteigerung angestrebt. Eine wesentliche Rolle spielen die internationalen Standorte der VP Bank, die zum Wachstum der Gruppe beitragen.

In der Finanzbranche findet nach wie vor eine Konsolidierung statt. Geeignete Opportunitäten sind ein wichtiges Element, um die Wachstumsziele der VP Bank zu erreichen. 2014 wurden daher verschiedene Projekte geprüft; sie müssen in die Strategie und Kultur der VP Bank Gruppe passen. Durch die Fusion mit der Centrum Bank in Liechtenstein hat die VP Bank erneut gezielt und pro­aktiv eine dieser attraktiven Marktopportunitäten genutzt, um Wachstum zu generieren. Dadurch nimmt die VP Bank eine wesentlich stärkere Position am Bankenplatz Liechtenstein ein, und die Buchungsplattform kann mit höheren Volumina besser ausgelastet werden. Zudem wird eine weitere verlässliche und langfristig orientierte liechtensteinische Familie Ankeraktionärin der VP Bank. Beide Banken bearbeiten gleiche Zielmärkte und Kundensegmente; damit können erhebliche Synergien, insbesondere im Bereich der Verarbeitung, genutzt werden. Auch in Zukunft prüft die VP Bank geeignete Akquisitionsprojekte an ihren Buchungsstandorten.

Die Mittelfristplanung sieht sowohl organisches Wachstum als auch Wachstum durch Zukäufe vor. Dabei orientiert sich die VP Bank an einem Net New Money (Netto-Neugeldzuwachs) auf Basis der betreuten Kundenvermögen von durchschnittlich 5 Prozent pro Jahr. Dieses Ziel konnte die VP Bank Gruppe 2014 nicht erreichen. Die Akquisitionsleistungen entsprachen zwar den Erwartungen, die Abflüsse zeigten sich jedoch 2014 vor allem bei europäischen Kunden erneut auf spürbar hohem Niveau. Dies lag insbesondere an den umfangreichen Aufgabenstellungen rund um den Prozess der Steuertransparenz, den die VP Bank Gruppe konsequent umsetzt. 

Wachstum bedeutet für die VP Bank, in ihren Zielmärkten neue Kunden zu gewinnen und das qualitative Wachstum der verwalteten Kundenvermögen weiter voranzutreiben. Märkte, Kundensegmente sowie Produkte und Dienstleistungen werden dabei an allen Standorten laufend einer genauen Analyse unterzogen.

Dabei ist ein massvoller Umgang mit Risiko ein wesentlicher Grundsatz der VP Bank. Das Interne Kontrollsystem der VP Bank (IKS) wird laufend ausgebaut und hilft, die Operationellen Risiken effizient zu steuern. Ausführliche Details dazu sind im Kapitel «Das Risikomanagement der VP Bank Gruppe» nachzulesen.

Im Rahmen der Neuorientierung auf Segments- und Marktreinheit hat die VP Bank pro Kundengruppe spezifische Servicemodelle entwickelt.

Im Bereich Private Banking wird das Angebot für die bestehenden Kunden durch ein optimiertes Produkt- und Serviceangebot sowie innovative Kommunikationsformen gemeinsam mit der jahrzehntelangen Investmentkompetenz sukzessive ausgebaut. 

Das Geschäft mit Intermediären bietet vielversprechende Wachstumsmöglichkeiten. Die VP Bank baut die Partnerschaften mit dieser Zielgruppe weiter aus und bietet neue Modelle. Dazu gehören erweiterte Plattformen mit Bankdienstleistungen, Schulungen, Research, Crossborder- und Compliance-Know-how sowie Investment Controlling, die im Hause bereits vorhanden sind und vermehrt angeboten werden. Effiziente Betreuungsmodelle für Treuhänder und externe Vermögensverwalter, persönliche Beziehungspflege sowie strategische Partnerschaften signalisieren eine weiter verbesserte Kundenorientierung, optimalen Ressourceneinsatz und erhöhte Servicequa­lität. Mit dem «Key Account Management» wurde ein neuer und umfassender Beratungsansatz eingeführt, der den mittleren und grossen Treuhändern all diese Dienstleistungen massgeschneidert anbietet.

Liechtenstein ist Standort des Stammhauses der VP Bank Gruppe. 1956 gegründet, bietet die VP Bank in Vaduz – wie an allen Standorten der VP Bank Gruppe – Private Banking und Inter­mediärgeschäft an. In Liechtenstein und der angrenzenden Region wird dieses Angebot durch Retail Banking ergänzt, institutionelle Kunden und regionale Firmenkunden nützen die Investi­tions- und Betriebsmittelfinanzierungen der VP Bank. Sämtliche Dienstleistungen der zentralen Stäbe sowie des Backoffice sind ausschliesslich im Stammhaus in Liechtenstein angesiedelt.

Der asiatisch-pazifische Raum ist unverändert ein Markt mit grossen Wachstumschancen für die VP Bank. In Hongkong ist die VP Bank seit 2006 vertreten, in Singapur seit 2008. Diese Standorte werden für das lokale asiatische Geschäft eingesetzt. Die VP Bank legt dabei in Asien ein beson­deres Gewicht auf das organische Wachstum im Intermediärgeschäft. 2014 wurden zusätzliche Teams engagiert. Die verstärkte Marktbearbeitung zeigt bereits Erfolge.

Auch Zentral- und Osteuropa sieht die VP Bank als eine Region an, um Wachstum zu generieren. Die osteuropäischen Märkte wurden 2014 durch die Repräsentanz in Moskau – eröffnet 2005 – sowie durch kompetente Spezialistenteams an den Standorten Zürich und Vaduz verstärkt bearbeitet. Seit Mitte Oktober 2014 ist ein erfahrener Branchenprofi als neuer Leiter des Representative Office in Moskau tätig. Auch hier schlagen sich die verstärkten Marktaktivitäten in Akquisitions­erfolgen nieder. 

Luxemburg ist ein Finanzzentrum für internationale Anleger. Das Grossherzogtum hat sich auf den paneuropäischen Fondsvertrieb spezialisiert und ist hinter den USA der zweitgrösste Fonds­standort weltweit. Die VP Bank ist seit 1988 in Luxemburg vertreten und die einzige Bank mit liechtensteinischem Mutterhaus, die auf den beiden Fondsplätzen Luxemburg und Liechtenstein präsent ist. Diesen strategischen Vorteil hat sie durch den im Vorjahr ausführlich berichteten Asset Deal mit HSBC Trinkaus & Burkhardt (International) SA verstärkt genutzt, um neben dem Ausbau des Private Banking ihre Fondskompetenz zu erweitern. 2014 stand im Zeichen der erfolgreichen Integration dieser Akquisition. 2015 steht eine engere Integration der Luxemburger Bankentochter mit dem Mutterhaus in Liechtenstein an, um von Synergieeffekten zu profitieren.

Das Fondsgeschäft stellt für die VP Bank Gruppe ein besonders attraktives Wachstumssegment dar. Mit der Anstellung eines neuen Leiters per 1. Januar 2015 wird die Verantwortung für das gesamte Fondsgeschäft Luxemburgs und Liechtensteins zentral gebündelt. Die gruppenweite Führung dieses strategisch wichtigen Geschäfts erfolgt ab sofort von Luxemburg aus.

Im Oktober 2014 hat die VP Bank Gruppe ein Projekt lanciert, das am Standort Luxemburg die Businessprozesse vereinfachen und an den Gruppenstandard angleichen wird. Ziel dieses Projektes ist eine Optimierung der Ressourcen sowie eine Vermeidung von standortübergreifenden Doppelspurigkeiten.

Die VP Bank (Schweiz) AG ist ebenfalls ein langjähriges Standbein. In Zürich ist die VP Bank seit 1988 mit einer Tochtergesellschaft vertreten. 2014 wurden in der Schweizer Niederlassung zahl­reiche personelle und organisatorische Massnahmen getroffen, um die Effizienz in der Markt­bearbeitung zu erhöhen und die Kundenbasis weiterzuentwickeln. Der Erfolg dieser Massnahmen zeichnet sich bereits ab.

Deutschland ist seit vielen Jahren ein Zielmarkt für die VP Bank. Oberste Priorität geniesst dabei das langfristige Geschäft mit jenen Kunden, für die Sicherheit im Vordergrund steht. Hier nutzt die VP Bank auch in der Schweiz die Möglichkeiten, die der EU-Pass bietet: Die Europäische Union ermöglicht nach Erfüllung eines Minimums an Formalitäten für in der Schweiz ansässige Banken einen vereinfachten, EWR-weiten grenzüberschreitenden Vertrieb von bestimmten Finanzprodukten. 2014 hat die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) in Deutschland einen Antrag der VP Bank (Schweiz) AG zur Freistellung genehmigt. Diese Freistellung erlaubt es der VP Bank (Schweiz) AG, mit Vermittlung durch das Stammhaus in Liechtenstein aktiv Kunden in Deutschland zu akquirieren und diese in der Folge grenzüberschreitend zu betreuen. 

Im Laufe des Jahres 2014 erfolgte eine wesentliche personelle Aufstockung der Betreuungsteams für deutsche Kunden am Standort Zürich. Mit einem neuen Marktverantwortlichen wird der Markt Deutschland gruppenweit von Zürich aus koordiniert. Die Marktkoordination beinhaltet unter anderem die Entwicklung und Umsetzung der Zielmarktstrategie, eine auf den Markt ab­gestimmte Produkt- und Dienstleistungspalette sowie die Sicherstellung und Einhaltung der regulatorischen Auflagen in Zusammenarbeit mit allen verantwortlichen Organisationseinheiten der VP Bank Gruppe. 

Die VP Bank (Schweiz) AG hatte nach vertieften internen Abklärungen Ende 2013 vorsorglich entschieden, dass die Bank am US-Programm zur Bereinigung des Steuerstreits der Schweizer Banken mit den Vereinigten Staaten in der Kategorie 2 teilnimmt. Umfassende interne Abklärungen und externe Expertisen haben ergeben, dass die Voraussetzungen für eine weitere Teilnahme am US-Programm nicht gegeben sind. Daher hat sich die VP Bank (Schweiz) AG Mitte 2014 aus dem US-Programm zurückgezogen.

Auf den British Virgin Islands (BVI) ist die VP Bank seit 1995 mit einer Tochtergesellschaft ver­treten. Die VP Bank (BVI) Ltd bietet neben den klassischen Bankdienstleistungen verstärkt Kredit­finanzierungen und Hypotheken an. 2014 stand nach der vollständigen Übernahme der VP Bank (BVI) Ltd von dem Allgemeinen Treuunternehmen (ATU) und der Übergabe der übrigen Beteiligungen an die ATU im Zeichen der Strukturbereinigung. Im Herbst 2014 wurde eine neue Geschäftsleitung installiert. Im Februar 2015 konnte die VP Bank das 20-Jahr-Jubiläum sowie den Einzug in ein neues Bürogebäude feiern.

Die Finanzbranche sieht sich seit Jahren mit dem Problem hoher Kostenstrukturen bei sinkenden Margen konfrontiert. Die steigenden regulatorischen Anforderungen bewirken zusätzliche Kosten. Die VP Bank ist daher von einem hohen Kostenbewusstsein geprägt. 

Die Lokalisierung von Potenzial für Kosteneinsparungen wurde in den vergangenen drei Jahren erfolgreich durchgeführt. Die Massnahmen aus verschiedenen Projekten hat die VP Bank grösstenteils umgesetzt. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse wurden in ein diszipliniertes laufendes Kostenmanagement überführt.

In Weiterführung dieser Massnahmen hat die VP Bank 2014 das Projekt «Apollo» ins Leben gerufen. Neben der oben bereits erwähnten klaren Positionierung im Private Banking- und Intermediärgeschäft beinhaltet es das Eruieren und Ausschöpfen von Einsparungsmassnahmen in der Gruppe sowie eine Optimierung des Produkt- und Serviceangebotes. Die Mitarbeitenden der VP Bank Gruppe haben 2014 mit Hochdruck an den verschiedenen Teilprojekten gearbeitet, intern wurden alle erforderlichen Weichen gestellt, und das Projekt konnte grösstenteils erfolgreich abgeschlossen werden. Ab dem Jahr 2015 werden die Veränderungen auch für die externen Anspruchs­gruppen spürbar werden.

Ein Schwerpunkt der Massnahmen zur Steigerung der Effizienz lag in den letzten Jahren im Bereich der IT und Operations. Mit der Bankensoftware «Avaloq» verfügt die Gruppe an allen Buchungs­standorten über eine moderne, stabile und zuverlässige IT-Infrastruktur, die sämtlichen Kunden­bedürfnissen gerecht wird. Aufgabe ist es nun, die bestehenden Investitionen sowie sämtliche IT-Services möglichst effizient für die gesamte Gruppe zu nutzen. 

Insbesondere für den Standort Luxemburg hat die VP Bank im Oktober 2014 ein Projekt gestartet, das einerseits die Geschäftsprozesse in den Standard der Gruppe integrieren soll und anderer­- seits zur Vermeidung von standortübergreifenden Dienstleistungsredundanzen beitragen wird. Im Zuge dessen ist es erforderlich, die Gruppenstandards unter Beachtung der regulatorischen Vorgaben einzuführen. Mit einem soliden, systematisierten Fundament von Prozessen und Abläufen unter Berücksichtigung der länderspezifischen Vorgaben und Regulatorien schafft die VP Bank die Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung dieses Projektes und damit für nach­haltiges Wachstum.

Wirtschaftlichkeit wird auch im Bereich des Top-Managements gezielt vorangetrieben. So setzt die VP Bank seit 2014 auf «Online Boardrooms». Ein neues Tool folgt dem Ansatz, dass vertrauliche Dokumente nicht mehr physisch per Post oder elektronisch per E-Mail versendet werden müssen, sondern für alle Zugriffsberechtigten sicher in einem zentralen virtuellen Raum via Internet bereitgestellt werden. Die Gremien der VP Bank (Verwaltungsrat, Geschäftsleitung und verschiedene Ausschüsse) greifen mittels iPads orts- und zeitunabhängig elektronisch auf alle relevanten Dokumente zu. Sitzungen können papierlos und standortunabhangig mit den Tablets abgehalten werden, die Teilnehmer verfügen stets über die aktuellsten Versionen. Dieses Dokumentenmanagement trägt darüber hinaus dazu bei, die internen Richtlinien zur Dokumentenverwaltung und Compliance zu erfüllen.

Über Partnerschaften strebt die VP Bank auch firmenübergreifende Synergien an. Insbesondere auf dem Finanzplatz Liechtenstein eröffnen Kooperationen einen Weg, um steigenden Kosten entgegenzuwirken. Dadurch können neue, auf Allianzen beruhende Geschäftsmodelle entstehen. Zu diesem Zweck ist die VP Bank in permanentem Erfahrungsaustausch mit anderen Banken, um vorhandene Ressourcen gemeinsam zu nutzen und zu optimieren. In Zeiten der Globalisierung ist ein gegenseitiger Know-how-Transfer für alle Beteiligten vorteilhaft. 

Strategische Partnerschaften sind dabei ein wichtiger Bestandteil des Geschäftsmodells. Die VP Bank kooperiert mit der Liechtensteinischen Landesbank (LLB) im Bereich Druck und Versand sowie über eine gemeinsame Einkaufsgesellschaft. Ebenso mietete sie sich 2013 in einem Stockwerk des LLB-Rechenzentrums ein. Das Gebäude wurde als energieeffizientes Rechenzentrum errichtet. Modernste Lösungen und effizientes Datenmanagement stehen bei dieser Zusammen­arbeit im Vordergrund. 

Auch in Zukunft wird die VP Bank Partnerschaften und gemeinsame Projekte laufend prüfen. Im Zuge der Fusion mit der Centrum Bank wird die Marxer Gruppe mit der VP Bank als «preferred partner» zusammenarbeiten.

Die Zentralisierung von Routinearbeiten und die Automatisierung bestimmter Abläufe bewirkt eine Steigerung der Qualität sowie eine genaue Analyse aller unternehmerischen Prozesse. 

Aus diesem Grund baut die VP Bank eine BPM-Plattform (Business Process Management) auf, mit deren Hilfe Prozesse vollständig technisch abgewickelt werden können. Etliche Prozesse sind sehr papierlastig. Es werden Formulare ausgefüllt und mittels interner Post an die verschiedenen Stellen verteilt. Die BPM-Plattform ist ein strategisches Tool, um diese gruppenweiten Prozesse zu vereinfachen und manuelle Arbeiten zu reduzieren. 

Prozesse, die einen hohen Standardisierungsgrad aufweisen und/oder eines hohen Masses an Automatisierung bedürfen, werden auf der BPM-Plattform abgebildet. Zudem wird mit der BPM-Plattform angestrebt, dem Kundenberater ein Tool für verschiedenste Aufgaben zur Verfügung zu stellen. Ende 2014 hat die VP Bank eine neue umfassende Softwarelösung eingesetzt, die eine nahtlose Integration mit der bereits vorhandenen Bankensoftware Avaloq ermöglicht. Sie bildet die Basis für Einsparungen und ermöglicht es den Beratern, für jeden Kunden einheitliche Prozesse einzusetzen. Auf diese Weise lassen sich Best Practices übergreifend zum Vorteil der gesamten VP Bank Gruppe nutzen. 

Dank automatisierter Geschäftsprozesse steigert die VP Bank somit ihre Effizienz über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg, kann Compliancevorschriften zuverlässig erfüllen und erreicht dadurch eine komplette Digitalisierung der Kundenerfassung. Die Kunden profitieren durch die automatisierten Prozesse von kürzeren Durchlaufzeiten. Der Kontoeröffnungsprozess ist der erste in einer Reihe von Prozessen, die 2015 für den Kunden spürbar werden. Darüber hinaus schafft die VP Bank auch alle Voraussetzungen für den automatischen Informationsaustausch (AIA) der OECD, zu dem sich Liechtenstein 2014 verpflichtet hat und der ab 2016 anzuwenden ist.

Die Private Banking Branche befindet sich nach wie vor im Wandel. Finanzberatung stellt sich heute anders dar als noch vor wenigen Jahren. Die Kunden sind informierter, mobiler und anspruchsvoller. Weitere Herausforderungen sind strengere Regulierungen und ein zunehmender Bedarf an Transparenz. Mit den Ansprüchen der Kunden hat sich auch das Anforderungsprofil der Berater gewandelt. Für eine exzellente und umfassende Kundenbetreuung bedarf es erhöhter Kompetenz. Know-how in der Vermögensverwaltung muss mit grenzüberschreitendem Fachwissen im Steuerrecht und im Finanzwesen kombiniert werden. 

In diesem Umfeld baut die VP Bank ihre Kundenbasis weiter aus. Zusehends rückt dabei die Steuertransparenz und -konformität in den Fokus. Um Kunden in Zukunft noch kompetenter beraten zu können, verstärkt die VP Bank ihre Ausbildungsanstrengungen. 

Durch die umfangreichen Änderungen stellt sich für die VP Bank auch intern die Frage, welche Kultur den neuen Anforderungen gerecht wird. Das Group Executive Management hat im Rahmen eines Teamworkshops für die erste und zweite Führungsebene Ende 2014 Leitlinien definiert, nach denen jeder Mitarbeitende verstärkt selbst Verantwortung übernimmt und auch Entscheidungen trifft. Um eine ergebnisorientierte Leistungskultur zu fördern, wurden unter dem Titel «Kultur und Leadership» verschiedene methodische Ansätze und Arbeitsschwerpunkte definiert. Besondere Aufmerksamkeit bekommen 2015 die Organisationsentwicklung und der Kulturwandel in Luxemburg sowie die Integration der Centrum Bank.

Herausragende Beratungsleistungen und massgeschneiderte Lösungen sind im Vertrieb von höchster Bedeutung. Dabei stehen Fragen zu Effizienz- und Qualitätspotenzialen, zu Ressourcen und Prozessen, zu innovativen Dienstleistungen und Produkten sowie zur Qualifikation von Mit­arbeitenden im Zentrum. Im Zuge des Projektes «Apollo» hat die VP Bank 2014 Massnahmen zur Verbesserung der Vertriebsexzellenz lanciert. Die Kundengespräche werden dem jeweiligen Kundensegment angepasst und einheitlich strukturiert. Die Kontaktrate wird insgesamt erhöht.

Für die neudefinierten Segmente und die damit verbundenen Kundenbedürfnisse hat die VP Bank Betreuungskonzepte entwickelt. Diese Konzepte decken unter anderem die folgenden Themen­bereiche ab:

• Segmentspezifische Positionierung
• Massgeschneidertes Betreuungsmodell 
• Dienstleistungspalette

 Im Zuge der Vertriebsexzellenz investieren die Führungskräfte künftig mehr Zeit ins Coaching ihrer Mitarbeitenden. So fanden 2014 Workshops zu diesem Thema statt. Neben der Schaffung eines gemeinsamen Führungsverständnisses wurden verbindliche Führungsprozesse und -instrumente (Akquisitions- und Salesplanung, Salesmeeting) definiert und zur Umsetzung verabschiedet.

Die VP Bank sieht dies als geeignetes Tool, um sich von anderen Banken zu differenzieren und wird die Vertriebsexzellenz gezielt weiterentwickeln.

Das traditionelle Angebot der VP Bank wird laufend auf seine Aktualität überprüft und durch bedarfsorientierte Dienstleistungen und Produkte ergänzt. Im Zuge des Projektes «Apollo» wurde die Dienstleistungspalette auf die neuen Segmente und Kundenbedürfnisse angepasst. 

Die VP Bank stellt seit Mitte 2014 an den Standorten in Liechtenstein und in Zürich ihren Kunden für geschäft­liche Zwecke ein kostenloses WLAN-Netzwerk zur Verfügung. 

2014 wurden die Bancomaten in Liechtenstein durch modernste Geräte ersetzt. Die Kunden der VP Bank profitieren durch erhöhten Bedienungskomfort mit Touchscreen, durch erhöhte Sicherheit mit Überwachungskameras sowie durch neue Funktionalitäten bei der Ein- und Aus­zahlung. 

Das Angebot für bestehende Kunden wird sukzessive durch innovative Kommunikationsformen ausgebaut. So verfügt die VP Bank seit Jahren über eine e-banking-Plattform, die dem State of the Art entspricht. Bereits 2013 wurde eine neue Version von «e-banking mobile» umgesetzt. Sie macht das Smartphone zur mobilen Bank und ermöglicht den umweltfreundlichen Versand und Empfang von e-Post. Die Kunden haben die Möglichkeit, mit Smartphones Konto- und Depot­abfragen durchzuführen sowie Börsen- und Zahlungsaufträge zu verwalten. Ebenso können Einzahlungsscheine mit der eingebauten Kamera der Geräte gescannt werden. 

Im Herbst 2014 hat die VP Bank mit der «e-banking mobile Push-Funktion» eine neue Art der Kundeninteraktion erfolgreich eingeführt. Die Kunden können sich benachrichtigen lassen, wenn sie eine Mitteilung von ihrem Kundenberater oder der Hotline erhalten, wenn Zahlungs- oder Börsenaufträge zum Visieren vorliegen oder wenn etwa ein neuer e-Post Beleg eingegangen ist. Weitere Ausbauschritte sind geplant. 

Die neuen Technologien wurden von den Kunden bestens angenommen. Die e-banking mobile Nutzung stieg 2014 gegenüber dem Vorjahr um 56 Prozent an. 

Im Dezember 2014 brachte die VP Bank ihre Website www.vpbank.com auf den neuesten Stand der Technik. Die Website reagiert dank des Responsive Design flexibel auf die Eigenschaften des jeweiligen Gerätes, auf dem sie angezeigt wird. Das Grunddesign der Website bleibt unverändert, sie passt sich aber automatisch auf die Bildschirmgrösse der Geräte an. Die Website ist somit für alle Benutzer auf einem grossen Computermonitor ebenso optimal bedienbar wie auf dem kleinen Bildschirm eines Smartphones. 

Die neue Werbekampagne der VP Bank, die 2014 erstmals eingesetzt wurde, zeigt die Vielseitigkeit des Angebotes der VP Bank.

Die Auswirkungen der Fokussierung auf Zielmärkte und Kundensegmente in einem steuertrans­parenten Umfeld sowie das Ausloten der Trends, Herausforderungen und Chancen in der Wealth-Management-Industrie gaben den Startschuss für das bereits erwähnte Projekt «Apollo», das Ende 2014 erfolgreich abgeschlossen werden konnte. Dieses zukunftsgerichtete Projekt wird weit über 2014 hinaus die Entwicklung der VP Bank prägen.

Für das Jahr 2015 hat die VP Bank vier wesentliche Schwerpunkte definiert:

• Integration der Centrum Bank in die VP Bank
• VP Bank (Luxembourg) SA: Vereinfachung und Angleichung der Businessprozesse, Optimierung der Ressourcen, verbunden mit einer Vermeidung von Doppelspurigkeiten und Zentralisierung von nicht differenzierenden Backoffice-Dienstleistungen am Standort Vaduz
• Bündelung und einheitliche Koordination des Fonds-Know-hows der VP Bank Gruppe
• Fortführung und Ausweitung weiterer im Rahmen des Projekts «Apollo» beschlossener Massnahmen zur Ausschöpfung von Einsparungspotenzialen und Synergien in der VP Bank Gruppe

Die VP Bank verfolgt auch 2015 konsequent ihre Wachstumsstrategie und erwartet eine weitere Zunahme der Bedeutung der Digitalisierung sowie der Regulatorien in der Finanzindustrie.